Daniel Rossi

Los inventarios de carbono basados en el gasto pasan la verificación y no le dicen nada a la dirección. Los factores de emisión están publicados, el gasto ya está auditado pero la aritmética funciona al revés: comprar el producto de bajo carbono más caro hace subir las emisiones declaradas.

Dirigí la reconstrucción en más de 50 entidades jurídicas. Software de contabilidad de carbono con extracción programada desde sistemas heredados de ERP y de cuentas por pagar. Una jerarquía de datos de seis niveles que sitúa la medición física específica del proveedor por encima del proxy financiero. Consolidación que refleja los estados financieros. Pre-verificación por terceros en los tres Alcances (1, 2, 3). Construido sobre el régimen de reporte que aplica al grupo —la Directiva de Información Corporativa en Sostenibilidad (CSRD) y las Normas Europeas de Información sobre Sostenibilidad (ESRS)—, con alineación a la Taxonomía de la UE sobre los mismos datos.

El control que decide si todo lo demás funciona es el menos visible. Los datos de actividad física y los libros de inversión y de gasto operativo registran dos veces la misma emisión si el gasto asociado al dato primario no se aísla y se deduce, bajo un único responsable con nombre y apellido. Eso es un control contable, no una tarea de reporte.

Una sola cifra para dos lectores: trazable para el auditor, accionable para quien decide.

Un comité de inversiones que recibe por separado evaluaciones de clima, biodiversidad, derechos humanos, compras, protección de activos y personas (security) y ética terminará atendiendo a la que llegue con más ruido.

Coordiné la creación del filtro ESG de inversiones de doce criterios del grupo. Cada criterio puntuado como riesgo, estándar u oportunidad. Cada puntuación con prueba documental obligatoria. Sin agregado, deliberadamente. Y todo ello como anexo obligatorio de toda nota de inversión que llegara al comité de inversiones del grupo.

Importa más dónde se sitúa que lo que contiene. Se activa desde la primera mirada a un proyecto, cuando la información es escasa y la mitad de los criterios sale en rojo; esas alertas tempranas les indican a los desarrolladores de negocio qué estudios encargar. Cada alerta que se mantiene se convierte en una acción de mitigación en los planes de acción del propio proyecto, no en un documento ESG paralelo. Así los planes viajan: de desarrollo de negocio a construcción, de construcción a operaciones, y al final a quien cierre el activo.

La parte difícil no fueron los criterios. Fue conciliar lo que Clima, Biodiversidad, Derechos Humanos, Compras, Security, Recursos Humanos y Ética respaldarían cada uno en una sola página que un comité usara realmente.

El comité pondera seis preocupaciones por separado en lugar de aprobar una puntuación única, y la unidad de negocio se queda con una evaluación que puede defender ante un financiador o un regulador.

La descarbonización es cambio, y el cambio recae sobre personas que no lo decidieron. Cerrar una planta le quita a una localidad el empleador alrededor del cual se construyó. Bajar dos grados la calefacción de la oficina significa que los compañeros trabajan con abrigo. Ambas cosas encuentran resistencia, y por la misma razón: la decisión llegó ya cerrada.

Por lo general la decisión está tomada, y decirlo es buena parte del trabajo. Un cierre viene de una decisión del consejo o de un compromiso nacional; la consulta local no lo reabre. Lo que sí está abierto es la implementación: la secuencia, las compensaciones, la recualificación, qué se construye después, quién asume qué costo. Presentar como abierta una decisión ya tomada es algo que la gente termina descubriendo. A partir de ahí no se cree nada de lo que uno diga. Una revisión por pares que yo mismo conduje sobre un proyecto de rehabilitación encontró exactamente esto: las partes interesadas percibían que el operador se había decantado por su opción preferida sin poner a prueba las alternativas.

Por eso el nivel de participación se diseña, se declara y se califica. El filtro de inversiones del grupo puntúa la participación de la comunidad desde la planificación vertical, pasando por lo participativo, hasta la co-construcción. El cuadro de mando de transición justa que construí después lo hace a nivel de proyecto, con un campo que pregunta específicamente qué haría subir esa puntuación. Debajo de ambos, un plan de relación con partes interesadas escrito dentro del plan de gestión del proyecto y un método para presupuestarlo.

Trabajado en el extremo más difícil: una planta con 750 personas en el momento del cierre, con la confianza de la comunidad muy deteriorada debido a un incendio que ardió durante cuarenta y cinco días. Redactado después como el documento de posición del grupo y la colección de casos que la universidad corporativa utilizaba para enseñar.

La clave: saber qué partes de un cambio están realmente abiertas antes de anunciarlo, y ser claro sobre la diferencia.

En un plan de descarbonización, el Alcance 3 depende de decisiones ajenas. Con unos 13.000 proveedores, es además un problema de por dónde empezar.

No existían datos de emisiones a nivel de proveedor, así que construí la priorización sobre el gasto como proxy de emisiones a nivel de código de grupo. Eso acotó a unos 55 proveedores en once tipos de producto: dos tercios del gasto relevante y algo menos de un tercio de las emisiones de productos comprados.

Transporte. Los diez principales transportistas concentran cerca del 80 % de las emisiones de transporte. La norma ISO 14083 fijada como estándar de datos, un KPI en kilogramos de CO2e por tonelada-kilómetro, y el requisito redactado para entrar en los contratos de transporte en su renovación en lugar de reabrir los vigentes. Nadie reabre un contrato de transporte de carga para insertar una cláusula de carbono, y pedirlo pone mucho más que el carbono sobre la mesa. Los datos llegaron igual: los transportistas están sujetos a la misma presión regulatoria que sus clientes, así que producirlos les cuesta poco y también les sirve a ellos.

Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC). Alrededor del 8 % de las emisiones del grupo. Ocho proveedores evaluados en una escala de madurez que completé mediante entrevistas con cada uno de ellos. También sacó a la luz que el componente de IA de la computación en la nube carecía de una metodología de cálculo generalmente aceptada.

Gobernanza de compras. La política de compras responsables del grupo, y la capacitación que la desplegó en toda la organización de compras, con los responsables de categoría acompañados individualmente en lugar de reunidos en un aula.

Los datos de emisiones de transportistas y de TIC llegan sin renegociar un contrato, y compras sabe qué pedirle a un proveedor y por qué.

Una línea de producto venía declarando sostenibilidad de forma aislada: una declaración, en una plataforma, sin ningún proceso detrás y sin argumento para gastar el dinero. Construí las dos piezas que faltaban: un proceso para validar una declaración de sostenibilidad de producto antes de hacerla, y una evaluación de lo que los datos ESG de un producto rinden realmente.

Tres ejemplos, separados por lo que rinden y por lo que hay que negociar.

El cumplimiento puro obtiene solo defensa. Cuando un cliente implementa sistemas de compra automatizados (p. ej., bots de compra con IA), estos tratan los datos ESG como un filtro duro y descartan un producto sin la información requerida antes de que lo vea una persona. El costo recae en la empresa, que tiene que obtener el dato de su proveedor, y también en el proveedor. Al final no queda nada que repartir.

La diferenciación de producto obtiene una victoria en lugar de un escudo: un mejor desempeño ESG financiado con la ganancia en cuota de mercado o en precio que produce puede repartirse entre la empresa y el proveedor.

El acceso preferente a un canal comercial exige que la empresa tenga un acceso fuerte al mercado. La empresa que vende el producto construye el espacio preferente en su canal de venta. El proveedor aporta productos que califiquen para él. Una vez que el canal existe y opera con éxito, son los proveedores quienes vienen a buscarlo.

Solo el segundo y el tercero generan algo que repartir, y repartirlo deliberadamente decide si la línea cubre los costos de mantenimiento para todas las partes. En este caso, ayuda una asimetría: una conversación sobre cómo repartir una ganancia es mucho más fácil que una sobre cómo repartir un costo.

La empresa se queda con una regla para decidir cuándo vale la pena financiar datos ESG de producto, y con un proceso de validación de declaraciones que se sostiene cuando un regulador o un cliente pregunta en qué se apoya la declaración.

La validación externa tiene un precio recurrente, que se paga cada año en esfuerzo de reporte. Elegir el instrumento solo por su reputación hace que el costo llegue después, cuando ese reporte tiene que competir con el trabajo que genera ingresos.

El requisito era un sello creíble fuera de la firma, con un esfuerzo que la organización pudiera sostener indefinidamente. Evaluamos las alternativas y elegimos el Pacto Mundial de las Naciones Unidas. Seleccionar el instrumento que se puede sostener, en lugar del más exigente disponible, es la decisión que la mayoría se salta camino al reporte.

Después redacté la Comunicación de Progreso anual en los cuatro pilares —derechos humanos, trabajo, medio ambiente, anticorrupción—, con datos de huella de carbono verificados por terceros y una evaluación de materialidad actualizada cada dos años.

La firma conserva una validación externa que en el tercer año todavía puede permitirse, y un reporte que sigue firmado.

Dos extremos del mismo problema, con diez años de diferencia.

En la consultora fijé e impulsé tres objetivos ambientales corporativos —carbono negativo, cero residuos y balance hídrico—, cada uno con una fecha y publicados en un reporte firmado por el director ejecutivo, en lugar de guardarse internamente, donde incumplir una fecha no cuesta nada. La neutralidad de carbono se alcanzó en 2020, contra una huella verificada por terceros.

En el grupo industrial el problema estaba invertido: un objetivo heredado para 2030 que no podía auditarse, con el recálculo retroactivo costoso y descartado por esa razón. Redacté el plan de descarbonización del grupo y su arquitectura de objetivos. Restablecimiento de la línea base sobre un inventario actual. Techos de referencia hasta 2035 alineados con 1,5 °C en los tres Alcances, publicados como desglose comparativo. Y, frente a la tentación de anunciar algo, una recomendación formal de omisión parcial del objetivo en el Alcance 3, con una hoja de ruta de seguimiento en lugar de un compromiso que la empresa no podía cumplir.

Lo que llega al consejo es un objetivo con una línea base auditable y, en el Alcance 3, una posición que la empresa puede defender en lugar de una cifra de la que después tendría que desdecirse.

Frecuentemente, los criterios redactados a nivel de grupo fallan en la unidad de negocio, y nadie se entera hasta que el dinero ya está comprometido.

Originé activos de carbono a través de cinco fondos multilaterales estructurados por el Banco Mundial, la IFC y el KfW, con compromisos combinados superiores a 100 millones de euros. Reducciones de emisiones del Protocolo de Kioto compradas en el mercado primario, incluidas estructuras a plazo con pago anticipado contra entrega. Con el área de Middle Office construí el marco de límites contra el que se cubrían esas carteras: cuánta producción futura no verificada puede comprometerse hoy, descontada dependiendo del avance real de aquello que ha de producirla. Ellos aportaron la metodología de riesgo; yo aporté el conocimiento de proyecto que la hacía aplicable.

Cuando el grupo emitió un bono verde de 2.500 millones de euros, formé parte del equipo de trabajo que elaboró sus criterios técnicos de sostenibilidad. Mi contribución fue la prueba de aplicabilidad: si unos criterios escritos a nivel de grupo podían aplicarse a los activos que mi unidad de negocio operaba realmente.

El negocio operativo recibe criterios que puede aplicar a los activos que gestiona, puestos a prueba antes de comprometer el capital y no después.